Når medarbejdernes passion hæmmer innovation

Case: Fokus på innovativ kultur

Virksomheden drives af ledere og medarbejdere med stor erfaring i virksomheden og en brændende passion for produktet. Flere af medarbejderne har været i virksomheden i mere end 20 år og nærer samme passion for både virksomhed og produkt. For de erfarne medarbejdere og ledere går arbejde og fritid ofte i ét, da produktet også udgør et centralt element i deres fritidsinteresse. Deres store ekspertise, erfaring og passion, gør det vanskeligt for nyere medarbejdere at promovere deres idéer. De nyere medarbejdere oplever, at deres idéer og forslag til forbedrede produkter, services, processer og salg, bliver mødt med “det har vi prøvet før, og det virkede ikke”. Det kommer især fra ældre medarbejdere. Det har resulteret i, at ingen længere kommer med nye forslag, da der ikke bliver støttet op omkring dem og at ingen tør eksperimentere. Kulturen i virksomheden støtter altså ikke op om innovation.

Innovationsudfordring: Nye idéer bliver slået af gamle erfaringer

Især de erfarne medarbejderne, der har været i virksomheden i mange år ”sidder fast” i et gammelt mindset og har ikke lyst til at prøve noget nyt eller prøve noget igen på en ny måde, fordi det ikke er lykkedes tidligere. Erfaringerne med fejlede ideer bliver en hæmsko for at eksperimentere, teste og i sidste ende innovere. Samtidig er passionen for produktet så stærk, at man i den grad tror på egne erfaringer og derfor generelt ikke lytter til andres idéer, men kun argumenterer for sine egne med afsæt i egne erfaringer.

Hvordan har virksomheden løst problemet?

Efter i en periode at have accepteret ”tingenes tilstand” har virksomheden valgt at etablere et innovations-board bestående af medarbejdere fra en bred vifte af forskellige afdelinger, funktioner og geografi. Derudover indgår også udvalgte forhandlere som skal give et mere direkte kundeperspektiv. Opgaven er at komme med nye ideer til produktudvikling, samt at være med til at få ideerne udført. Udover de nye ideer er formålet også at mindske sælgernes modstand mod nye produkter ved at få nogen der sidder tæt på slutbrugeren til enten at komme med de nye ideer eller at støtte op omkring dem. Derudover er håbet også, at de udvalgte forhandlere vil have særligt fokus på at sælge de nye produkter, som de selv har været med til at udvikle og teste.

Hvad siger forskningen 

For at skabe en grundlæggende anderledes opfattelse af innovative ideers potentielle værdi kan virksomheden forsøge at skubbe til organisationsstrukturen og arbejdsmiljøet, så det støtter bedre op om og værdsætter innovative initiativer.

Her er fire anbefalinger:

Italesæt modstand mod forandring og involvér de berørte medarbejdere

Anerkend de erfarne medarbejderes erfaringer og viden. Den erfaring, de har opbygget gennem mange år, er ikke nødvendigvis forkert. Samtidig er det en balancegang, når innovation ikke modtages positivt af alle. Kravet om innovation kan for specialister og erfarne medarbejdere virke som en faglig trussel. Frygten kan blandt andet handle om tab af kontrol, faglig identitet og job. Sørg derfor for at involvere berørte medarbejdere og teams tidligt i innovationsaktiviteterne. Italesæt fordele ved innovationen og eventuel frygt for innovationen. Sørg for at der er en tværfaglig integration i innovationsteamet og placér ansvaret for innovationsaktiviteterne hos udpegede enheder.

Skab en innovativ kultur

Sørg for at medarbejderne har passende udfordringer. Udfordringerne skal stemme overens med medarbejderens interesser, kompetencer og give mulighed for yderligere udvikling af deres individuelle kompetencer. Man skal altså søge at finde et passende spændingsniveau, hvor medarbejderen føler, at han skal strække sig for at opnå ambitionen, men også at det er opnåeligt. Medarbejderen skal have en vis grad af frihed i forhold til hvordan opgaverne løses, hvorimod målet skal fastsættes af ledelsen eller i samarbejde med ledelsen.

Husk at opsamle erfaringer

Ved slutningen af innovationsprojektet igangsættes en erfaringsopsamling. For eksempel kan virksomhedens ansatte i fællesskab beskrive hvad der fungerede og hvad der kan forbedres. Virksomheden kan også introducere en tilbagevendende dag, hvor medarbejderne får ny viden, tester og evaluerer nye idéer. På den måde bliver frygten nedtonet og det positive ved at indgå i innovationsprojekterne fremhævet.

Vigtigste beslutninger i processen:

Nedsættelse af innovationsboard og involvering af forhandlere for at sikre commitment og nedtoning af modstand. Dette understøtter samtidig den strategiske ambition om at have 3 projekter om året.

Virksomheden har besluttet at involvere eksterne konsulenter for at forbedre den innovative kultur.

Identifikation af innovationsudfordringer, der kan motivere og involvere medarbejderne på en positiv måde.