Videndeling – at få decentrale løsninger delt i organisationen

Case: Farligt og besværligt arbejde på lokale arbejdsstationer

Virksomheden er stor og har mange selvstændige arbejdsenheder og byggepladser. På byggepladserne løber medarbejderne ofte ind i bøvl og problemer af forskellig karakter, som vanskeliggør arbejdet. På flere af byggepladserne skal der fx udføres arbejde direkte på jorden, hvor fladerne ofte er ujævne og betyder at byggematerialer ikke kan ligge fast. Arbejdet kan være både besværligt, ubekvemt og i værste tilfælde medføre arbejdsskader. Det besværlige arbejde inspirerer ofte medarbejderne til at finde på innovative ideer til, hvordan ”bøvlet” kan forhindres. Løsningerne kan derfor være i form af reelle innovationer.

Innovationsudfordring: Problemer løses lokalt og viden om løsningen forbliver lokal

Virksomhedens mange selvstændige arbejdsenheder løser deres udfordringer selv og lokalt. Som udgangspunkt er det godt, men meget værdifuld viden risikerer at gå tabt, hvis ikke løsningerne kommunikeres videre. Det er derfor en kerneopgave for virksomheden at sætte strukturer op til at opsamle den viden og de erfaringer, der gøres ude på arbejdsstederne således at løsningerne kan komme andre i organisationen på andre arbejdssteder til gode.

Dette kan være til en central enhed, som kan samle, arbejde videre på og kommunikere løsningerne ud til andre enheder og byggepladser. De gode idéer som bliver til udviklede produkter, har desuden et yderligere uudnyttet potentiale. De kan kommercialiseres og sælges, hvilket ikke er et opmærksomhedspunkt for virksomheden.

Sådan løser virksomheden problemet

Kollegaerne på byggepladsen snakker sammen om det besværlige og til tider farlige arbejde. Kollegaerne løser problemet selv, ved at udvikle løsninger ud fra det udstyr og værktøj de har til rådighed. F.eks. udviklede de en svejsevogn, hvor medarbejderne kan svejse i vognen i stedet for nede på den ujævne jord. Dette gør det ”bøvlede” svejsearbejde på jorden lettere tilgængeligt og risikoen for arbejdsskader reduceres. Virksomhedens forretningsudvikler indsamler erfaringerne fra arbejdsstederne om problemerne, hvordan udfordringen løses, og indsamler yderligere viden om løsningen af problemet på byggepladsen. Efterfølgende deler forretningsudvikleren den pågældende løsning på virksomhedens intranetplatform. Løsningerne samles og kommunikeres også på fx organisatorisk niveau, hvor de indgår i løsningen af andre lignende udfordringer på andre lokale arbejdsstationer. De lokale løsninger bliver til fælles viden på organisatorisk niveau. På den måde sparer virksomheden tid, undgår arbejdsskader og sikrer gode arbejdsforhold for deres medarbejdere. Men der er mange ’dag-til-dag’ procesinnovationer, som forretningsudvikleren ikke hører om og som efterfølgende går tabt.

Det siger forskningen

Det er almindelig kendt at viden har det med at synke til bunds i siloer uanset om det er på isolerede steder, i afdelinger eller i projekter. I dette tilfælde er der tale om et arbejdssted, men det kan også være på tværs af afdelinger eller manglende opsamling af læring fra projekter.

Når vi fokuserer ind på ad-hoc innovation eller ’dag-til-dag’ så kan virksomheden skabe en organisationsstruktur og et arbejdsmiljø, som støtter op om og værdsætter innovative initiativer. Denne virksomhed er godt i gang. Her er tre forslag til tilgange:

Deling af innovationer på tværs i et innovation board

Nedsæt et innovation board, der består af medlemmer fra forskellige afdelinger, med forskellig baggrund og med forskellige interesser. Gerne nogen der er tættere på problemerne og dermed har en indsigt de kan sætte i spil. Her kan deltagerne samle, udvikle og dele idéer fra forskellige afdelinger. Boardet kan diskutere de ’dag-til-dag’ innovationer og hvordan de kan skabe værdi i organisationen og de kan tage stilling til om innovationerne forventes at have så stor værdi at de kan kommercialiseres indenfor branchen.

Systematiser løsningsudviklingen i eget eksperimentarium

Opret en mindre afdeling som har til opgave at eksperimentere med nye løsninger, nye materialer og nye processer. Afdelingen skal have et laboratorium, værksted eller lignende med de nødvendige materialer og værktøjer til rådighed. Modningen af ideer i værksteder foregår i et samarbejde med fastansatte, kreative håndværksmæssigt dygtige medarbejdere og kollegaerne fra byggepladserne (dem med de gode ideer eller problemer der kræver løsninger). Medarbejderne skal have frihed til at udvælge, afprøve og teste ideer, men også have retningslinjer fra ledelsen på målet. Selve værkstedet er også et eksperiment, og hvis det lukkes efter prøveperioden, er succeskriteriet den læring virksomheden tager med sig, ikke hvor mange kommercialiserede innovationer, der er skabt.

Vær opmærksom på nye forretningsområder

Nogle procesinnovationer fører produkter med sig. Et opmærksomhedspunkt kan således være at holde øje med forretningspotentialet i disse projekter. Kortlæg f.eks. hvor den største økonomiske gevinst ligger. Ligger gevinsten i at sælge produktet til en anden virksomhed, som kommercialiserer produktet eller er gevinsten større, hvis virksomheden beholder og implementerer ideen selv?

Vigtigste beslutninger og overvejelser:

• Videndeling på tværs af en organisation kræver et strategisk og ledelsesmæssigt perspektiv. Hvem er de relevante i din virksomhed?
• Nye løsninger kræver at der lyttes til medarbejderne - til deres brok, deres beskrivelser af besværligt arbejde og deres forslag til mulige løsninger.
• Hvem er de relevante medarbejdere i din virksomhed og lytter I systematisk til brok?
• Nye forretningsmuligheder kræver at de lokale løsninger anerkendes og vurderes på lige fod med andre innovative projekter. De indsigter der findes på det enkelte projekt eller i en afdeling skal samles op gøres til fælles viden.