Flot baggrundsbillede
Flot baggrundsbillede

Agil projektledelse styrer innovationsprojektet uden om udfordringerne

Emne: Ledelse af innovationsprocessen

Innovation: Digitalisering og idesøgning fører til radikal innovation

Innovationsdirektøren i virksomheden får ideer ved systematisk at skimme medier og koble overskrifter til hans branche. En dag får han ideen til et feedback-loop til styresystemerne, som er koblet op på internettet – i praksis er det en boks med et datamanagementsystem inden i, der kan kobles på det eksisterende strømstyringssystem relativt let. Dette afhjælper kunderne tidligt, fx ved at give besked om systemfejl, samt give kunderne feedback på, hvordan og hvornår strømmen bruges. Tidligere havde styresystemerne aldrig været koblet til internettet. Innovationsdirektøren præsenterede ideen for ledelsen, som syntes det var interessant, men ledelsen havde også flere forbehold.

Innovationsudfordringerne: Priskonkurrence samt intern og ekstern modstand

Da ideen først blev præsenteret, inden der var udarbejdet en businesscase, var ledelsens respons, at det var spændende, men ville blive for dyrt. Ledelsen definerede at produktet ikke måtte koste mere end 100 dollars.

Senere i processen mødte afdelingen modstand fra deres eksterne sælgere, som først ikke ville give adgang til deres kunder (slutbrugerne af strømsystemer). 

Der opstod intern modstand i innovationsprocessen, da processen var nået så langt at produktionsafdelingen skulle inddrages. Her var manglende ejerskab og interesse for projektet den største barriere, men også mangel på tid var en udfordring.

Der er ikke nogen fællesretning for innovation og mange knopskydninger i virksomheden, hvilket gør det svært for ledelsen at prioritere projekter, som er interessante at investere i. 

Sådan løses problemet: Agil projektledelse, tidlig prototyping og omstrukturering 

Agil projektledelse og prototyping

Teknologi & Innovationsafdelingen fulgte en meget agil form for projektledelse, hvor flere af de klassiske faser kørte sideløbende eller blev sat i gang i ”omvendt” rækkefølge. Innovationsdirektøren startede med at imødekomme ledelsens ønske om et billigt produkt, ved at købe standard elektronik og placere det i en boks. Denne prototype blev præsenteret for ledelsen, som nu blev udfordret på – hvad produktet skulle indeholde. Der blev givet et GO, men stadig ikke afsat økonomiske ressourcer til udvikling og produktion idet der manglede en businesscase. Innovationsdirektørens næste skridt var at overtale eksterne sælgere til at give adgang til slutbrugeren samtidig med at innovationsafdelingen begynder at arbejde på proof-of-concept og en businesscase.

Den store omstillingsparathed viste sig igen at være en fordel i forhold til at få adgang til slutbrugerne, idet virksomheden sammen med sælgeren opsatte nogle retningslinjer for, hvordan mødet kunne foregå. I samme periode indledte innovationsdirektøren et samarbejde med et større dansk universitet. Resultatet blev et samarbejde med to studerende, der tidligere har studeret datalogi. De to studerende er dygtige til at programmere og deltager i interviewene med slutbrugerne. Her programmerede de sideløbende med at slutbrugerne beskrev tekniske attributter, de kunne tænke sig at produktet indeholdt. Virksomheden har således med udgangen af interviewet en working-prototype, som de kunne vise slutbrugeren med det samme. I samme periode udviklede afdelingen en businesscase, hvor de undersøgte spørgsmål som: produktionstid og omkostninger, samarbejdspartnere, salgsudsigter, kundesegmenter o.l.

Med proof-of-concept og businesscasen i hånden gav ledelsen GO til at sætte den tekniske løsning i produktion. Her stødte innovationsdirektøren ind i den næste udfordring: intern modstand og manglende ejerskab i produktionsafdelingen. Derfor blev den interne produktion af produktet sat på pause. Teknologi & Innovationsafdelingen nedsatte et projektteam til at arbejde videre med ideen og fandt en eksterne producent, der netop havde fået et lignede produkt (boks med datamanagementsystem) godkendt, som så ”bare” skulle programmeres unikt til virksomhedens behov. Efter 6 måneder havde afdelingen et produkt på markedet. I samme periode fandt innovationsdirektøren en produktchef i virksomheden, der så et potentiale i produktet og som efterfølgende har fået det til at blomstre.

Omstrukturering og fælles retning

Casen med styringsboksen og andre lignende viser virksomheden, at de har mange gode og initiativrige folk, som gerne sætter innovative projekter i gang. Dette starter små knopskydninger på tværs i virksomheden. Men den fælles retning og det fælles sprog mangler. Det bliver derfor svært for ledelsen at prioritere projekter, som der skal investeres i og projekter, som bør lukkes ned.

Derfor sættes der gang i en større omstruktureringsproces. De to innovationsafdelinger sammenlægges. Der hentes nye og erfarne kræfter ude fra. Gamle men gode folk finder nye græsgange. Den nye innovationsafdeling – Research & Development arbejder på at skabe en strategi – ikke specifik en innovationsstrategi, men en strategi som viser vejen for hele organisationen – og dermed også hvilke innovationsprojekter, der bør investeres i. Processen skal skabe perspektiv, som giver pejlemærker internt i organisationen, men også sikrer virksomhedens brand ud ad til.

I processen benytter virksomheden forskellige modeller til at skabe en fælles forståelse med – fx benytter direktionen Business Canvas Model, som øvelse – øvelsen viser virksomheden, hvor de har en forskellig opfattelse af processer i virksomheden. Samtidig giver øvelsen mulighed for at finde frem til en fælles forståelse og fælles sprog. Processen har givet virksomheden et fælles sprog, en fælles forståelse. Direktionen har fået et strategisk grundlag, som de kan forholde sig til, når der skal investeres i store (innovations)projekter og slutteligt har hele organisationen fået nogle fælles pejlemærker. 

Vigtigste beslutninger og overvejelser

På trods af både ekstern og intern modstand løbende i processen lykkedes det at bevare troen på ideen og træffe beslutningen om at fortsætte med udviklingen. Innovationsdirektøren satte løbende spørgsmål ved modstanden: Er modstanden og bekymringerne reelle eller ubegrundede?

Dette giver anledning til overvejelser om den måde virksomheden tilgår innovation, er den optimal eller en del af problemet?

Hvordan kan vi optimere vores strategi? 

Hvilken rolle kan eksterne partnere tage i processen for at afkoble den interne modstand?

Virksomhedsbeskrivelse

Virksomheden har i dag en R&D afdeling. På tidspunktet for udarbejdelsen af denne beskrivelse havde virksomheden to innovationsafdelinger: Research and Development, som står for den mere klassiske udvikling samt Teknologi & Innovationsafdelingen, der er ansvarlige for udvikling af teknologiske og digitale løsninger. Virksomheden har således i perioden efter vores besøg gennemført større omstruktureringer. Virksomheden omsætter for 500 millioner kroner årligt og beskæftiger ca. 400 personer i Danmark. De sider på 40 procent af verdensmarkedet, og har en del datterselskaber i udlandet, mens hovedsædet ligger i Danmark.

Produkter

Virksomheden tilbyder strømstyringssystemer inden for marine- og vindindustrierne samt power-managementsystemer fx nødstrømsanlæg til datacentre, hospitaler o.l. Produkterne sælges igennem en mellemhandler og virksomheden har dermed typisk ikke direkte kontakt til slutbrugerne. 

Nøglepersoner

Innovationsdirektøren, innovationsafdelingen, direktionen, eksterne partnere. 

Hvad siger forskningen om innovativ projektledelse


Typiske udfordringer

Intern modstand mod forandringer

Ikke alle medarbejdere og kollegaer hilser forandringer velkomne. Det kan både være af faglige årsager eller mere personlige overvejelser. I forbindelse med fx indkørsel af procesinnovationer og/eller organisatoriske forandringer kan der opstå udfordringer når forandringerne introduceres. Det kan også være i forbindelse med introduktion af nye produkter fra innovationsprocessen når den overføres til produktion og salg. Her kan medarbejderne udvise mindre engagement og ejerskab til de nye produkter ofte da de ikke har været involveret i udviklingsprocessen. De vil ofte søge at beskytte de kendte produkter, da de måske mener det nye produkt vil kannibalisere de kendte produkter, eller at kunden ikke ønsker de nye produkter. Modstanden kan vise sig direkte som aktiv modstand eller mere indirekte ved fx at nedprioritere salg og marketing.

Manglende adgang til slutbrugeren

Når salget går igennem en agent, en distributør eller en indkøber i virksomheden, kan virksomheden have svært ved at tage slutbrugerens behov med. De behov er ude af ”syne”. Nogle virksomheder kan opleve en meget lukket kultur hos deres kunder, som kun giver mulighed for at snakke med en kontaktperson og altså ikke slutbrugeren.

Når virksomheden ikke har adgang til slutbrugeren, kan det være svært for virksomheden at få testet nye ideer og koncepter inden de bliver til produkter og sættes i produktion. Også i idegenereringsfasen kan mangel på adgang til slutbrugeren være problematisk, da virksomheden ikke får de værdifulde input som kan fører til produktforbedringer og udvikling af nye produkter.


Benchmark din virksomheds innovation

Alle virksomheder har mulighed for at forbedre sig, uanset hvordan det går. Med Innovation Benchmarks innovationstest kan du få en overordnet vurdering af innovationsindsatsen i virksomheden, sammenligne din virksomhed med andre virksomheder samt få inspiration til at indføre nye tiltag, der kan forbedre innovationsniveauet.

Tag innovationstesten

Kontaktpersoner, om projektet og menneskerne bag

Forskerne står til rådighed hvis du har spørgsmål eller ønsker at arbejde videre med jeres udvikling og innovation.