Indtrængen på det kinesiske marked

Case: Indtrængen på det kinesiske marked

Virksomheden har været til stede på det kinesiske marked de sidste 15 til 20 år, hvor de har haft et salgs- og servicekontor. De seneste 5 til 7 år har virksomheden, desuden haft produktion og produktudvikling i Kina. Det er i den forbindelse udfordringerne opstår. Virksomheden oplever, at det er svært at få fat i markedet; konkurrenterne er meget større og arbejder under nogle andre reglementer end den danske virksomhed. Samtidig efterspørger de kinesiske kunder vestlige produkter, som på trods af, at de produceres i Kina, skal bestå af vestligt producerede komponenter. Den samlede produktion af systemerne koster det samme i Kina, som i andre produktionslande. Samtidig ønsker nogle kunder kun at købe kinesisk producerede systemer. Mens andre ikke ønsker at købe produkter produceret i Kina.

Virksomheden oplever desuden, at det er svært at komme i dialog med kunderne. Når de har skabt en dialog, er det ofte ikke med de personer, som kan træffe beslutninger. Virksomheden overvejer om det kinesiske marked overhovedet er relevant for dem, men bliver pga. usikkerhed ift. hvad der vil ske med resten af de asiatiske markeder, hvis de ikke er til stede i Kina. 

Innovationsbarriere: Kulturelle forskelle giver problemer

Kulturforskelle mellem kinesiske værdier og vesteuropæiske værdier udgør en væsentlig barriere i indtrængning på det nye marked. Der opleves især et clash i forhold til relationsopbygning i Kina, hvor relationer er vigtige i virksomhedssammenhænge. Tillid og relationer opbygges også uden for arbejdstiden igennem sociale aktiviteter - det såkaldte wining-and-dining. Virksomheden er en del af en koncern, der har hovedsæde i Tyskland, tillidsopbygning er funderet i et anderledes sæt af værdier. Koncernen har en helt klar code-of-conduct og en no-corruption politik, der ikke understøtter wining-and-dining princippet og der skal derfor findes andre veje.

En anden kulturel barriere, der opstår, er, at virksomheden ofte ikke er i kontakt med de rigtige personer hos deres samarbejdspartnere. Danmark har generelt flade hierarkier, og det er normalt, at den/de personer man samarbejder med, også kan træffe beslutninger. I Kina har de større hierarkiske forskelle, og den/de personer man samarbejder med, har ikke altid beslutningsansvar; det skal først en tur op i hierarkiet og ned igen. Det kan være frustrerende, tage tid og føles, som om man har kontakt til den forkerte. Dette besværliggør processerne og udfordrer virksomheden. Vender man den om, kan hurtige beslutninger og hurtige svar opfattes af kineserne, som om emnet ikke er prioriteret. 

Sådan løser virksomheden problemet

Virksomheden prøver at lave harmoniserede indkøb ml. Danmark og Kina, mhp. at kunne sænke prisen på produkterne. Ved at anvende stordriftsfordele, får virksomheden nogle billigere priser hos deres leverandører.  

Virksomheden bygger tillige mere software ind i produkterne. Softwaren gør det muligt at overvåge systemerne, så kunderne kan få data og viden, som kan øge produktiviteten med op til 10 % og sænke antallet af recalls. Alt efter land kan det spare kunderne for 60 til 100 kr. pr. solgt produkt med fejl, der opdages inden det sendes til kundernes kunder. Dette gør case-virksomhedens dyrt producerede produkt mere rentabelt i længden og dermed mere konkurrencedygtigt på verdensmarkedet.

Hvad anbefaler forskningen?

I forhold til en længerevarende tilstedeværelse på det kinesiske marked kan virksomheden overveje at bruge en tredjepart dvs. en mellemmand, som har kendskab til det kinesiske marked, og som har ageret på markedet igennem længere tid. Tredjepart har opbygget gode relationer og netværk lokalt. Denne tredjepart kan således fungere som en buffer og garant for, at virksomheden er en tillidsfuld partner.

Når det gælder kontaktpersoner i kinesiske virksomheder, er det vigtigt at respektere, at deres beslutningsprocesser er anderledes end fx i Danmark. Det kræver tålmodighed i selve beslutningsfasen. Dog vil implementeringen ofte vise sig at være hurtigere, især hvis emnet er af stor betydning for ledelsen. 

Vigtigste beslutninger i processen:

• Skal virksomheden blive på det kinesiske marked? 
• Hvis virksomheden forlader det kinesiske marked, hvad sker der så på resten af det asiatiske marked? Vil konkurrenterne kunne drage fordel af det?