Efter stor medieopmærksomhed, blev det kendt at bl.a. børn blev syge og fik udslet efter at deres hjem var blevet malet. Virksomheden så dette som et behov for at udvikle en maling uden konserveringsmidlet MIT og andre sundhedsskadelige stoffer. Problemet var ikke tidligere kendt da denne form for allergi sjældent ses hos malere. Allergien er opstået i kølvandet på det øgede forbrug af kosmetiske produkter, der indeholder de samme skadelige stoffer.

For at løse problemet kontakter virksomhedens miljømedarbejder leverandører med henblik på at diskutere muligheden for at udvikle en maling uden disse stoffer. Han møder dog en del modstand fra leverandørerne, idet stofferne bl.a. giver bedre holdbarhed på maling. Efterfølgende indgår virksomheden et samarbejde med Astma-Allergi Danmark, som opsætter en række kriterier for, hvad en ”Blå Krans” certificeret maling ikke må indeholde. For at blive certificeret skal Astma-Allergi Danmark have kendskab til virksomhedens og leverandørernes produktopskrifter og processer samt transportprocedurer mv.

Innovationsudfordring: Manglende markedssucces på trods af stærkt værditilbud 

Virksomheden har begrænsede ressourcer til at udvikle, teste, markedsføre og sælge nye produkter. Priskonkurrencen på virksomhedens vigtigste markeder er samtidig høj. Astma-Allergi Danmark forudså et større behov for en konserveringsmiddelfri maling inden projektet blev søsat end de har kunnet realisere og salget af Blå Krans malingen har været mindre end forventet. Så selvom det nye produkt løser et konkret problem i markedet så har produktet haft svært ved at leve op til salgsforventningerne.

Sådan gik virksomheden til udfordringen

Eksemplet viser, at en etableret familievirksomhed med en lang tradition kan være frontrunner for en bestemt niche i markedet, i dette tilfælde ikke-sundhedsskadelig maling. Succesfaktorer er her en klart formuleret vision og nichstrategi, en stærk innovationskultur, tætte relationer med kunder og stakeholdere samt engagerede nøglepersoner. Disse nøglepersoner spiller en central rolle i forhold til at skabe en bæredygtig relation til leverandørerne, der skal udlevere interne procedurer og ingredienslister i forbindelse med certificeringen. I den proces spiller Astma-Allergi Danmark tillige en stor rolle som buffer, så de interne procedurer og ingredienser bliver overdraget til foreningen og ikke case-virksomheden. Selve udviklingen af malingen følger samme metoder, som når andre malinger udvikles og produceres; det nye for virksomheden består i at indsamle viden om de komponenter, der indgår i malingen samt transportprocedure.

Forventningen til salget var ti gange højere end realiseret. Virksomheden oplevede samme problemstilling, da de for knap 20 år siden udviklede en miljøvenlig og miljøblomstcertificeret maling. Her var markedet også langsomt til at adoptere de nye produkter. I dag er 60 procent af salget miljøcertificeret.

Hvad foreslår forskningen af løsninger?

Plan for lancering og positionering af produktet i markedet

Virksomhedens salg fordeler sig med 80 % via malermestre og kun 20 % går direkte til forbrugeren. Virksomheden har umiddelbart ikke noget samarbejde med entreprenørfirmaer, som forestår nybyggeri, hvilket betyder at der er langt fra virksomheden til forbrugeren. Desuden har de begrænset eller ingen kontrol over de dialoger, der er imellem malermestre og forbrugeren. Virksomheden har heller ingen indflydelse på valget af maling på nybyggeri til private; her er prisen ofte fastlagt og lav, hvilket må formodes at resultere i valget af den billigste løsning frem for den mest miljørigtige og dyrere maling. Blå Krans malingen koster mere end den almindelige maling. Løsninger kan være på den ene side at gå i dialog med entreprenøren på nybyggeri til private, hvor Blå Krans malingen kan tilbydes huskøberen til en lille merpris.

Stimuler efterspørgsel - Øget fokus på allergi fra malingsprodukter hos kunden

Med udgangspunkt i det begrænsede markedsføringsbudget kan virksomheden tillige designe informationsmateriale til malermestrene, som de kan bruge i kontakten til forbrugeren, samt tilrettelægge kampagner på de sociale medier målrettet forbrugeren for at skabe bevidsthed om og kendskab til produktet. Virksomheden kan samtidig overveje at indgå samarbejde med arkitekter, husvirksomheder og store ejendomsselskaber for at øge fokus på malingens værditilbud

Virksomheden vurderede behovet for en allergivenlig maling og udviklede produkt, der kunne certificeres.

Virksomheden etablerede passende samarbejdsrelationer for at kunne opfølge kravene til certificeringen. Samarbejdet med leverandørerne krævede at disse var indstillede på at indgå i produktets certificering, hvilket ikke var en del af deres strategiske fokus.

Virksomheden kunne planlægge markedsintroduktionen med afsæt i kendskab til markedets valgkriterier og (manglende) adgang til slutkunden.

Virksomheden kunne overveje at tilpasse markedsføringen af det nye produkt mod den mindre del af markedet - de private kunder.

Virksomheden drives af ledere og medarbejdere med stor erfaring i virksomheden og en brændende passion for produktet. Flere af medarbejderne har været i virksomheden i mere end 20 år og nærer samme passion for både virksomhed og produkt. For de erfarne medarbejdere og ledere går arbejde og fritid ofte i ét, da produktet også udgør et centralt element i deres fritidsinteresse. Deres store ekspertise, erfaring og passion, gør det vanskeligt for nyere medarbejdere at promovere deres idéer. De nyere medarbejdere oplever, at deres idéer og forslag til forbedrede produkter, services, processer og salg, bliver mødt med “det har vi prøvet før, og det virkede ikke”. Det kommer især fra ældre medarbejdere. Det har resulteret i, at ingen længere kommer med nye forslag, da der ikke bliver støttet op omkring dem og at ingen tør eksperimentere. Kulturen i virksomheden støtter altså ikke op om innovation.

Innovationsudfordring: Nye idéer bliver slået af gamle erfaringer

Især de erfarne medarbejderne, der har været i virksomheden i mange år ”sidder fast” i et gammelt mindset og har ikke lyst til at prøve noget nyt eller prøve noget igen på en ny måde, fordi det ikke er lykkedes tidligere. Erfaringerne med fejlede ideer bliver en hæmsko for at eksperimentere, teste og i sidste ende innovere. Samtidig er passionen for produktet så stærk, at man i den grad tror på egne erfaringer og derfor generelt ikke lytter til andres idéer, men kun argumenterer for sine egne med afsæt i egne erfaringer.

Hvordan har virksomheden løst problemet?

Efter i en periode at have accepteret ”tingenes tilstand” har virksomheden valgt at etablere et innovations-board bestående af medarbejdere fra en bred vifte af forskellige afdelinger, funktioner og geografi. Derudover indgår også udvalgte forhandlere som skal give et mere direkte kundeperspektiv. Opgaven er at komme med nye ideer til produktudvikling, samt at være med til at få ideerne udført. Udover de nye ideer er formålet også at mindske sælgernes modstand mod nye produkter ved at få nogen der sidder tæt på slutbrugeren til enten at komme med de nye ideer eller at støtte op omkring dem. Derudover er håbet også, at de udvalgte forhandlere vil have særligt fokus på at sælge de nye produkter, som de selv har været med til at udvikle og teste.

For at skabe en grundlæggende anderledes opfattelse af innovative ideers potentielle værdi kan virksomheden forsøge at skubbe til organisationsstrukturen og arbejdsmiljøet, så det støtter bedre op om og værdsætter innovative initiativer.

Italesæt modstand mod forandring og involvér de berørte medarbejdere

Anerkend de erfarne medarbejderes erfaringer og viden. Den erfaring, de har opbygget gennem mange år, er ikke nødvendigvis forkert. Samtidig er det en balancegang, når innovation ikke modtages positivt af alle. Kravet om innovation kan for specialister og erfarne medarbejdere virke som en faglig trussel. Frygten kan blandt andet handle om tab af kontrol, faglig identitet og job. Sørg derfor for at involvere berørte medarbejdere og teams tidligt i innovationsaktiviteterne. Italesæt fordele ved innovationen og eventuel frygt for innovationen. Sørg for at der er en tværfaglig integration i innovationsteamet og placér ansvaret for innovationsaktiviteterne hos udpegede enheder.

Sørg for at medarbejderne har passende udfordringer. Udfordringerne skal stemme overens med medarbejderens interesser, kompetencer og give mulighed for yderligere udvikling af deres individuelle kompetencer. Man skal altså søge at finde et passende spændingsniveau, hvor medarbejderen føler, at han skal strække sig for at opnå ambitionen, men også at det er opnåeligt. Medarbejderen skal have en vis grad af frihed i forhold til hvordan opgaverne løses, hvorimod målet skal fastsættes af ledelsen eller i samarbejde med ledelsen.

Ved slutningen af innovationsprojektet igangsættes en erfaringsopsamling. For eksempel kan virksomhedens ansatte i fællesskab beskrive hvad der fungerede og hvad der kan forbedres. Virksomheden kan også introducere en tilbagevendende dag, hvor medarbejderne får ny viden, tester og evaluerer nye idéer. På den måde bliver frygten nedtonet og det positive ved at indgå i innovationsprojekterne fremhævet.

Nedsættelse af innovationsboard og involvering af forhandlere for at sikre commitment og nedtoning af modstand. Dette understøtter samtidig den strategiske ambition om at have 3 projekter om året.

Virksomheden har besluttet at involvere eksterne konsulenter for at forbedre den innovative kultur.

Identifikation af innovationsudfordringer, der kan motivere og involvere medarbejderne på en positiv måde.

Innovation: Sensitive produkter kræver en høj specialisering

Virksomhedens maskiner indeholder mange forskellige teknologier. Maskinerne er meget komplekse, dvs. de er svære at indstille og operere, fx når der skal skiftes produktionsmateriale eller laves ændringer i værktøjerne. Det kræver stor faglig indsigt og teknisk finesse for at kunne betjene maskinerne. Det er isæt svært at finde ansatte med de rette kompetencer i tredjeverdenslande. Dette er en vigtig parameter når maskinerne sælges.

De relativt dyre maskiner fra Danmark skal have en høj grad af ’robusthed’; med andre ord skal maskinerne være pålidelige – de skal fungere, ikke gå i stykker, og kvaliteten af sømmene skal være ens hver gang. Derfor optimerer virksomheden løbende teknologier og løsninger, som sikrer at maskinen er robust og kan holde til fx temperaturforskelle, kan betjenes af mindre erfarne og specialiserede operatører mv.

Når de nye maskiner skal testes sker dette typisk ved kunden, idet det det er omkostningstungt for virksomheden at køre tidskrævende test på fabrikken i Danmark. Samtidig er det ikke muligt at tilstræbe de samme forhold i Danmark, som de har i fx Kenya eller Filippinerne. Virksomheden er afhængig af kundernes tilbagemeldinger, idet de ikke får den daglige oplevelse af at stå ved siden af maskinen. Derfor kommer kundernes manglende adgang til kvalificeret personale. Ydermere oplever virksomheden, at kulturforskelle mellem kundernes hjemland og Danmark til at spille en rolle for innovationsprocessen.

Innovationsudfordring: Mangel på specialiseret arbejdskraft

Det er generelt svært i branchen både i Danmark og på salgsmarkederne at sikre opkvalificering af operatørerne og grundet forskellige lokale omstændigheder er der stor udskiftning i personalet, som betjener maskinerne. Dette gør det svært at oplære og sikre, at det er ”eksperter”, som betjener maskinerne.

Landende, testmaskinerne står i, har ofte en kultur, der er præget at stolthed, der gør det sært at acceptere og indrømme fejl. Frygten for fejl fremtvinges desuden af større hierarkiske forskelle mellem ansat og chef, samt af en ledelsesstil, hvor medarbejderen ofte straffes økonomisk for fejl og skal betale af egen lomme. Derfor oplever virksomheden, at den ikke nødvendigvis gives den korrekte feedback, hvis en testmaskine ikke kører optimalt. Yderligere vanskeliggøres situationen af at testmaskinerne ofte står i et land, hvor udfordringen med at tale engelsk er betydelig.

Operatørerne af maskinerne er blevet bedt om at føre en lille logbog over maskinerne. Det er ganske enkelt en kalender, hvor i operatørerne på datoen noterer de mest grundlæggende ting: som hvornår maskinen har kørt, hvilke stop den har haft og mulige årsager til fejlen. Logbogen giver virksomheden et indblik i, hvilke fejl der opstår og hvad der kan være årsagen til, at testmaskinen ikke kører.

Alle papirmanualer leveres på både engelsk og lokalsproget, men det løser ikke problemet med at operatørerne ofte ikke har de rette kompetencer. Derfor har virksomheden tillige i samarbejde med eksperter udviklet digitale manualer. Video- og billedmateriale som viser, hvordan maskinerne indstilles og betjenes. Dermed bliver betydningen af sprog mindre og forhåbentligt også den tekniske forståelse.

Nogle af de nyere maskiner har en indbygget SD-port, som virksomheden har haft gode erfaringer med at indsætte og aflæse. Dermed kan de bedre få en bedre forståelse for hvorfor fejlene opstår. Det har givet virksomheden ideen til at udvikle en software, som kan indhente data om maskinen og hvad der sker, når fejl opstår. I skrivende stund er softwaren i design- og konceptualiseringsfasen. Samtidig får virksomheden vigtig viden om markedet, da softwaren også kan understøtte kunden i dennes produktion og ikke kun benyttes ifm. test. I fasen afdækkes ligeledes spørgsmål som opstår i relation til GDPR, sikkerhed og ejerskab.

Virksomheden har oprettet et managementtræning-modul som tilbydes, og nogle gange kræves af køberen ifm. med nysalg. Træningsmodulet tilbydes også i forbindelse med større renoveringer. Det giver virksomheden en konkurrencemæssig fordel sammenlignet med deres konkurrenter.

I marts 2020 blev Danmark (og resten af verden) lukket ned og personalet blev sendt hjem for at arbejde. Virksomhedens salgs- og servicepersonale som typisk står for kontakten til kunderne, blev også sendt hjem og kunne ikke fortsætte med løbende kundebesøg og var tvunget til at søge efter nye samarbejdsformer. Virksomheden blev opmærksom på manglende online salgsmateriale, der kunne anvendes til den nye kontaktform via digitale platforme med eksisterende og nye kunder. Ved overgang til digitale platforme kunne salgsmøder forkortes, men gennemføres hyppigere. Mødet med kunden er blevet mere direkte så her har konsekvenserne af pandemien også haft positive effekter.

Men nye udfordringer opstår når kunderne ikke kan besøges. De fysiske besøg skal hurtigt erstattes med nye digitale veje. De beskrevne løsninger udgør en del af en ny pakke, men især opstart af maskiner og servicering af eksisterende maskiner er udfordret af manglende digitale løsninger. Ved afsøgning af eksisterende løsninger er virksomheden blevet opmærksom på mangler i forhold til at træne og servicere digitalt i industrielle miljøer. Det drejer sig primært om at kunne tale og demonstrere samtidigt med, at man bevæger sig og har kontakt med personale hos kunden. Andre udfordringer er støj og sikkerhedsudstyr (sikkerhedsbriller og VR-briller på samme tid er ikke gennemtænkt). Men virksomheden oplever også, at kunderne selv er blevet mere motiverede til at få maskinerne op at køre, at få trænet personalet og tage større ansvar for den del af produktionen. Selvom virksomheden ser betydelige muligheder i at flytte kommunikationen med kunderne over digitalt så er man særligt opmærksom på den langvarige relation til kunden og kundens digitale infrastruktur i produktionsmiljøet. Samtidig video- og audio og måske fra mange stationer mens maskinerne kører i real-time og sender data retur kræver en betydelig datakapacitet. Denne infrastruktur hos kunden er virksomheden afhængig af, men også uden kontrol over.

Virksomhedens næste skridt er derfor at udvikle konkrete onlineløsninger og samarbejdsformer med kunderne, der tager højde for disse udfordringer. Så mens nogle udfordringer er blevet bedre løst pga. Corona-pandemien, så har denne også ført nye udfordringer med sig.

Når virksomheden ikke får informationer fra kunderne tilbage i virksomheden, så de kan forbedre produktets robusthed og oppetid går den glip af et væsentligt potentiale for innovation. Innovationsforskningen har påpeget udfordringen med at fastholde viden fra kunder og produkter efter at produktet er implementeret hos kunden. Mange virksomheder oplever at ”et salg er et salg” og det næste fokus for sælgerne er at få det næste salg. Der er altså et uudnyttet potentiale for innovation (af den nemme slags) i at holde kontakten med kunden når denne begynder at anvende produktet. Internet of things giver en række muligheder for nemmere at systematisere dataopsamling og læring fra installeret udstyr.

Hvad kan vi gøre for at sikre robustheden uden samtidig at gøre maskinerne for komplekse?

Hvad kan vi gøre for at øge operatørernes kompetencer og udligne kulturelle og sprogforskelligheder?

Hvordan omstiller vi til nye digitale løsninger og får kunderne motiveret til at anvende dem?

Innovation: Sparring på tværs af virksomheder om nye kunder 

Virksomheden har gode kunderelationer i Danmark og Norge. Nu ønsker virksomheden at komme ind på det svenske marked, da det vurderes at være en god forretningsmulighed. I Sverige kan virksomheden sælge produkterne til en højere pris og markedet er større end i Danmark. Virksomheden har endnu ingen kontakter i Sverige og kulturen er ny. Men hvordan kommer virksomheden ind på det svenske marked med det rigtige produkt? 

Innovationsudfordring: Manglende viden om opbygning af salgsrelationer i ukendt marked

Virksomheden har ingen erfaring med markedsføring og salg til svenskerne. Virksomhedens ledelse er bevidste om at handelsrelationerne og præmisserne for salg i Sverige er anderledes end i Danmark. De ved bare ikke, hvad det er de skal gøre anderledes, og hvordan de skal gribe opgaven an. De har hørt, at det er vigtigt at kende kulturen, humoren og præmisserne for salg i Sverige for at skabe gode kunderelationer og er derfor meget interesserede i at lære markedet at kende. Samtidig er det vigtigt at produktet matcher behov og forventninger hos de mulige kunder for at blive mulig leverandør.

Virksomheden har kontakt med en anden virksomhed, som er en stor spiller på det svenske marked. Den anden virksomhed er ikke en direkte konkurrent til virksomheden. Virksomheden har valgt at dele deres udfordring med denne anden virksomhed for at få sparring på, hvordan man kommer ind og agerer på det svenske marked. Til gengæld kan virksomheden tilbyde den anden virksomhed en lignende sparring omkring det norske marked. De to virksomheder har nu jævnlig sparring om kontakter, kunder og gode råd omkring deres respektive nye markeder. Eksemplet viser, at virksomheder kan have gavn af at hjælpe hinden på kryds og tværs, når de er villige til at åbne op omkring deres udfordringer.

Umiddelbart er eksemplet ikke en klassisk innovationsudfordring, men går mere direkte på udvikling af forretningen via adgang til nye markeder, altså det der kaldes markedsinnovation via nye relationer. Forskningen viser at virksomheder, der samarbejder omkring innovation og forretningsudvikling opnår en højere kvalitet i problemløsningen - og ofte til en lavere omkostning. Samarbejde er derfor et vigtigt middel til at fjerne markedsbarrierer. I dette tilfælde har virksomheden identificeret en partner med stor markedsviden. Alternativet kan være at få kunder med konkrete behov i tale og forsøge via innovationspartnerskaber at opnå et mere dybdegående kendskab til behov i markedet. Hvis der er tale om barrierer i selve innovationsprocessen kan flere forskellige partnersamarbejder fx med både universiteter, leverandører og naturligvis kunder være værdiskabende.

At være indstillet på at investere i at opbygge relationerne – selvom det tager tid 

At være åben for sparring om udfordringer og erfaringer med andre virksomheder

At kunne identificere de bedste partnere til at hjælpe med udfordringen.

Innovation: Innovativt produkt og processer renser luften og reducerer CO2 udledning

Virksomheden samarbejder med en ekstern virksomhed, som har udviklet et nyt miljøvenligt produkt. Produktet kan neutralisere skadelige stoffer i luften. Der er betydelig politisk interesse for udviklingen og anvendelsen af produktet. Alligevel er det svært at tage produktet i brug, da miljøvenlighed sjældent er prioriteret i de offentlige udbud virksomheden lever af at byde på. De offentlige udbud lægger typisk vægt på, at produktet er så billigt som muligt. Men nye produkter kan ikke konkurrere på denne parameter. Pga. udviklingsomkostningerne bliver produktet for dyrt i forhold til de eksisterende mindre miljøvenlige produkter. Virksomheden har både viden om og test af produktet som viser, at kvaliteten og funktionen er lige så god som ved de almindeligt anvendte produkter.

Virksomheden er ikke kun førende på miljøvenlige produkter, de har også investeret i miljøvenlige produktionsmetoder, men her udfordres virksomheden igen af de offentlige udbudsregler. Virksomheden er nemlig de eneste, som benytter denne produktionsmetode i Danmark, og det er konkurrenceforvridende at lave udbud kun til en virksomhed. Dermed bliver virksomheden afhængig af, at offentlige udbud inkluderer klimavenlighed i udbuddene. Fx ved at inkluderer reduktion af CO2 som et kriterie i de offentlige udbud.

Innovationsudfordring: Offentlige udbud prioriterer endnu ikke bæredygtighed 

Virksomheden sælger primært til kommunerne, regionerne og staten, hvor salg foregår via udbud. Virksomheden er derfor nødt til at rette sig efter de kriterier, der beskrives i de offentlige udbud. Virksomhedens produkter og produktionsmetoder kan dog meget mere end de offentlige udbud efterspørger. Virksomheden kan blandt andet fremstille forureningsreducerende produkter og benytte miljøvenlige produktionsmetoder. Men den offentlige udbudsmetodik prioriterer typisk pris, som den vigtigste parameter. Virksomhedens miljøvenlige produkt og proces kan imidlertid bedre konkurrere på parametre som bæredygtighed og innovation. Derfor må virksomheden fortsætte med at udbyde deres traditionelle produkter og processer, hvilket hæmmer innovationen.

Virksomheden indtænker dialog og kommunikation i strategien. Her handler det om at kommunikere produktets og processernes miljøvenlige effekter bredt ud. Men virksomheden kommunikerer også direkte med relevante personer. Virksomheden går fx i dialog med offentlige parter om fremtidige udbudsformer, som med fordel kan prioritere bæredygtighed højere end i dag. Virksomheden deltager tillige i forskellige udvalg og brancheorganisationer.

Virksomheden deltager også i den aktuelle debat om klima og miljø via medier. Klima står højt på den politiske dagsorden og er et centralt tema på tværs af medier. Ved at kommunikere produktets og processens muligheder for fx at reducere luftforurening, kan virksomheden være med til at påvirke befolkningens, politikernes og i sidste ende beslutningstagerens interesse i at formulere bredere offentlige udbud, som vægter innovation og bæredygtighed i højere grad end pris.

Udover at fortsætte den aktive indsats for at påvirke relevante stakeholders, så er det væsentligt samtidigt at fastholde innovationstrangen i virksomheden. Dette kan gøres ved at skabe bevidsthed i organisationen om de identificerede muligheder med afsæt i gældende lovgivning. Virksomheden har valgt at fokusere på den eksterne kommunikation for at presse grænserne for de offentlige udbud, men mens der arbejdes på den front risikerer virksomheden at innovationen stivner, hvilket kan have vidtrækkende konsekvenser på lang sigt. Der kan derfor med fordel sættes fokus på at tilpasse produkterne til de nuværende muligheder for at virksomheden lykkes med innovation. Det eksterne fokus må ikke ske på bekostning af den interne kultur.

At virksomheden har en overordnet mission, der rækker ud over virksomheden selv

At inkludere en bred kommunikation og dialog i kommunikationsstrategien

At fastholde det interne innovative fokus selvom produktet ikke på nuværende tidspunkt har nemt ved at blive kommercialiseret.

Innovation: Internationale standarder sætter retningen

Virksomheden arbejder i en branche, der er præget af at internationale standardiseringer sætter rammerne for produkterne. Standarder skal ikke forveksles med lov, men defineres igennem direktiver, der specificerer de krav produkter i fx EU skal leve op til. Disse vil typisk være ret præcise for at sikre sikkerheden for kunderne i anvendelsen.

Standarderne for de enkelte tekniske områder fastlægges typisk for 3 til 5 år ad gangen. I den periode ændres de ikke. Dermed udtrykker fastsættelsen af standarder en forudsigelighed for de enkelte områder, men stadigvæk giver de også udfordringer. Dette kommer til udtryk ved at produkterne hver gang skal tilpasses ændringer i de nye standarder og kunderne skal informeres om disse ændringer. I systemløsningerne indgår tillige komponenter fra andre virksomheder, der ligeledes skal tilpasses de nye standarder og indbygges i virksomhedens system. Og så skal det hele dokumenteres og til tider certificeres for at sikre at standarderne overholdes. 

Innovationsudfordring: Internationale standarder besværliggør innovationen

Kunderne er ikke altid interesserede i viden vedrørende de nye standarder og ordrer kommer derfor med kort varsel. Det er samtidig svært for virksomheden at lave konkrete og præcise business cases, idet man ikke ved, hvad de nye standarder bliver. Det er blot kendt at der kommer nye standarder om 2 til 3 år. Hver gang der kommer nye standarder, skal der gennemføres et tidskrævende dokumentationsarbejde. Så selvom ændringer i standarder er udtryk for forbedringer i produkterne, hvilket strengt taget er innovativt, så er dette ikke værdiskabende som sådan, da de samme rammer og standarder også er gældende for konkurrenterne.

For at holder sig på forkant med de nye standarder og være klar til at agere hurtigt på kommende ændringer, deltager virksomheden i forskellige nationale og internationale standardiseringsudvalg. Det giver dem viden vedrørende de nye standarder, så de kan forberede sig i god tid. Ligeledes har virksomheden en god og reel mulighed for at præge de nye standarder.

I disse udvalg sidder førende eksperter indenfor fag- og produktområdet og der er en stor videndeling imellem deltagerne. Læring og viden opstår især igennem det fysiske møde i udvalgene mellem deltagerne. Ofte er det muligt at deltage på videolink via digitale medier, således sparer virksomheden både tid og penge. Et typisk udvalg har officielle møder hvert andet år samt to arbejdsgruppemøder årligt.

Når nye standarder er på vej og kendte, kontakter virksomheden deres kunder og forbereder sig på, at der kan komme ordrer i sidste øjeblik.

Virksomheden arbejder agilt med produktudvikling og innovation. På den måde kan de agere hurtigt på her-og-nu udfordringer. Det har været svært for nogle medarbejdere at skifte fra en mere lineær proces til en agil proces. Disse medarbejdere har fået ekstra støtte til at vænne sig til processen.

Virksomheden kan anskue deltagelsen i standardiseringsarbejdet som en vej til åben innovation. Standardiseringsarbejdet og især samarbejdet med de andre højt specialiserede deltagere vil kunne give vigtige input ikke bare til selve udviklingen af standarderne, men også være input til nye innovative retninger for virksomheden. Dette kræver, at virksomheden sender de teknisk dygtigste medarbejdere til at deltage da disse har den højeste absorberingsevne i forhold til at udnytte den potentielle læring fra de andre deltagere. Inspiration fra teknisk dygtige specialister kan både være udfordrende og berigende, men kræver samtidig at virksomheden aktivt er åbne for nye input.

På den interne side er det afgørende at virksomheden aktivt tager initiativ til at få opsamlet inputs fra de deltagende medarbejdere og få dem videregivet til udviklingsafdelingens medarbejdere. Disse skal i fællesskab diskutere og vurdere på de inputs som opsamles fra standardiseringsarbejdet. Ofte vil ledelsen antage at dette sker automatisk, men hverdagen vil ofte gøre at der ikke bliver sat fokus på denne integration af viden fra standardiseringsarbejdet.

Hvordan indgår vi mest effektivt i arbejdet?

Hvordan får vi kommunikeret mulige ændringer retur til udviklingsafdelingen?

Hvordan får vi indarbejdet forventede ændringer tids nok i udviklingen?

Baggrund: Virksomheden oplever tilbageholdenhed hos kunderne når opgaverne har stor kompleksitet, høje priser og lange leveringstider.

Virksomheden skal bruge forme til at støbe det endelige produkt, inden de fremsendes til kunderne. Disse forme fremstiller virksomheden ikke selv. De er dyre i indkøb. En enkelt form kan sagtens koste op mod 10.000 kroner. I enkelte tilfælde, hvor formene skal understøtte komplekse geometrier fremstiller virksomheden selv engangsforme i flamingo. En indkøbt form holder til 50 støbninger, herefter skal den tjekkes igennem, for at sikre at den er formfast dvs. den holder målene. Ofte skal den rettes til igen, hvilket også er dyrt.

Udviklingen af stenen til kunderne betyder ofte, at virksomheden skal prøve sig frem med forskellige geometriske figurer. Disse testforme anvendes ofte kun få gange og prisen for at finde den endelige form afhænger af antallet af forsøg med forme. Når kundens ordre er sat i gang, kan virksomheden støbe en sten pr. form pr. dag. Dette betyder at virksomheden enten får en meget lang leveringstid på ordrer eller skal indkøbe et stort parti forme. Dette har stor indflydelse på virksomhedens konkurrenceevne – både på pris og på hurtig leveringstid. Virksomheden oplever at kompleksiteten i opgaverne gør opstartsomkostningerne væsentligt højere og det kan få kunderne til at trække sig tilbage. Virksomheden overvejer derfor forskellige veje til at gøre adgangen for især komplekse opgaver nemmere. En mulig vej er forskellige industri 4.0 løsninger fx additive manufacturing. I afsøgningsprocessen for denne nye teknologi identificerer virksomheden en række udfordringer og opsøger derfor ekspertviden fra et universitet.

Innovationsudfordring: Nye teknologier er komplicerede og kræver ekspertviden

Da de ildfaste elementer støbes i beton, skal støbeforme være af en karakter, hvor betonen let slipper formen. Dvs. formen skal have en slip-let overflade. Forme skal desuden være formfaste og præcise i dimensionerne. Når det kommer til industri 4.0 og additive manufacturing, er der mange muligheder – både hvad angår teknologier og materiale. Virksomheden mangler som mange andre virksomheder viden, om hvilke teknologier og materialer, der kan understøtte deres præcise behov. 

Desuden er der meget stor forskel på prisen på de forskellige teknologier. Ydermere er virksomheden i tvivl, om de skal have teknologierne in-house eller tilkøbe ydelser fra en underleverandør. At have teknologierne in-house enten som ejer eller leaser, betyder at virksomheden skal have tilført nye kompetencer enten igennem træning og opkvalificering af ansatte eller ved at tilføre nye kompetencer udefra. Udfordringen er derfor at lære nok om den nye teknologi i forhold til behov, at få identificeret den rette løsning, at få vurderet indkøringsprocessen, og at få opbygget kompetencer, der matcher til anvendelsen.

Virksomheden udnytter en pludselig opstået mulighed, da den bliver kontaktet af et universitet. Sammen med en forsker fra universitetet får den kortlagt hvilke muligheder, der er inden for forskellige teknologer som 3D print, robotteknologi, materialer mv. De får også adgang til sparring med specialister. 

En af mulighederne til at lave støbeforme er additive manufacturing. Idet der er rigtig mange teknologiske muligheder og lige så mange materialevalg, opfordres virksomheden til at tage fat i et af de videnscentre, der er på området. Disse videncentre kan hjælpe med specialviden omkring materialer og teknologier og give input til, hvordan virksomheden kan arbejde videre med disse teknologier.

En anden mulighed, virksomheden rådes til at undersøge er anvendelse af robotteknologi. Case-virksomheden bør særligt undersøge muligheden for at benytte UR-robotteknologi, der udgøres af en robot med et fræsehoved. Teknologien er forholdsvis billig at indkøbe (>50.000kr.), og den er let at bruge. Efter et minikursus på to timer vil man være klar til at sætte gang i at fræse støbeforme. 

Et alternativ til at lave støbeforme er at undersøge er muligheden for at printe elementerne direkte i beton ved brug af en betonprinter. Dermed vil et fordyrende men nødvendigt led i processen kunne undgås. Til afklaring af denne mulighed kan videncentre igen spille en betydelig rolle. At printe direkte i beton er en spændende udvikling, men også en teknologi, der på nuværende tidspunkt ikke er moden til volumenproduktion.

Med hensyn til materialevalg opfordres virksomheden til ikke kun at snakke med videnscentrene omkring printmateriale, en mulighed er at undersøge en form for spraymateriale, som forhindrer betonen i at klæbe til formen. 

Mange virksomheder undlader at benytte nye teknologier som fx additive manufacturing, men det kan også være robotteknologi eller digitalisering. Uden den nødvendige viden om teknologiernes muligheder, priser og materialevalg bliver implementering af ny teknologi kompliceret at sætte sig ind i. Mange virksomheder oplever at usikkerheden og de manglende kompetencer bremser dem i at komme i gang. Udfordringerne er mangfoldige og omfatter fx mangel på viden, mangel på kompetencer, vurdering af om det er bedst at eje eller lease, og hvor i virksomheden ansvaret for de nye teknologier skal placeres.

Ved AM/3D print er det en mulighed at købe en forholdsvis billig printer og stille den centralt så medarbejderne kan afprøve og eksperimentere med at tegne og printe. Det skaber mulighed for dialog mellem medarbejdere på tværs af virksomheden at have prints i hånden. Med de første prints øges virksomhedens viden og kan give afsæt for at træffe nye beslutninger om yderligere afprøvning med AM.

Når det kommer til additive manufacturing, viser forskningen, at det største potentiale opnås ved både at have teknologierne in-house samtidig med at man tilkøber ydelser udefra. På denne måde sikrer virksomheden, at den har kompetencer i virksomheden, samtidig med at den løbende holder sig opdateret på udviklingen i materialer og printmuligheder. Ofte vil den eksterne leverandør også tilbyde sparring på den bedste vej videre. Kombinationen af egne kompetencer og viden udefra er medvirkende til, at virksomheden også bliver bedre til at skabe nye produkter.

Hvilken teknologi egner sig til de forskellige behov, vi har?

Skal vi eje og/eller lease teknologier? Eller skal vi tilkøbe ydelser?

Hvem kan vi kontakte, for at få indsigt i viden, vi ikke har nu?

Innovation: Indespærrede varer forhindrer salg

Virksomheden har en god kontakt til deres kunder, som er underleverandører til supermarkederne. Supermarkederne klager over et stigende problem, hvor deres varer bliver stjålet fra butikkerne. Derfor er butikkerne nødsaget til at låse varerne inde bag gitre eller glas. Nogle gange vælger de ligefrem at lade varen udgå af sortimentet. Det fører desværre til at folk fravælger den pågældende butik eller bare ikke køber varen, fordi det er for besværligt at bede købmanden om at låse op for varen. Underleverandøren mister derfor afsætning. Virksomhedens udviklingschef får på den baggrund idéen til et nyt produkt – tyverialarmer i etiketter.

Innovationsudfordring: For dyrt, for småt og for tvivlsom afsætning

Tyverialarmer i tøj er velkendte, men disse store og synlige alarmer er både dyre at fremstille og egner sig ikke til fødevareemballage. De eksisterende løsninger er for store at placere udenpå en mindre fødevare og vil kræve fjernelse før køb. Samtidig kan den ikke placeres under emballagen af hygiejnemæssige årsager. Placerer man alarmen uden på etiketten ovenpå emballagen, skal etiketten og tyverisikringen være så lille, at kunderne stadig kan se fødevaren i emballagen. Danske forbrugere foretrækker fødevarer, hvor man kan se igennem emballagen. Virksomheden har stor viden ift. at fremstille etiketter, men mangler viden om hvordan man teknologisk indsætter tyverisikringen i etiketten. Tillige er virksomheden i tvivl, om detailkæderne vil betale for den merudgift, der vil være fra deres forhandlere og underleverandører.

Der er desuden en skæv geografisk fordeling på de butikker der har behov for at få alarmer på fødevarerne. Behovet er meget større øst for Storebælt. Idet virksomheden ikke sælger deres labels direkte til supermarkederne, men igennem en såkaldt trader, er det svært at bryde igennem med produktet til markedet. Pga. den geografiske skævvridning ser traderen ikke den samme problemstilling som udviklingschefen og supermarkederne. Samtidig er produktet lidt dyrere end de vanlige etiketter og traderne er ikke vant til at arbejde med værditilvækst (added value) i en sekundær del af produktet, nemlig i emballagen.

Tyverialarmen skal være så lille som mulig og sidde på etiketten. Samtidig skal produktet kunne indstilles til de forskellige butikker, og der må ikke være en kemisk vandring fra alarmen og etiketten over i fødevaren – noget som virksomheden er meget opmærksom på og certificeret i. Udviklingschefen undersøger det asiatiske marked for at finde en leverandør, men han finder ikke en tilfredsstillende løsning. Udviklingschefen fortsætter undersøgelsen af markedet i Europa og finder her en leverandør, der har et basislager i Europa. De kan levere en lille RF-antenne, der kan laves om til at passe i en etiket. Efterfølgende tager udviklingslederen kontakt til sine relationer, der arbejder med at sætte ting ind i produkter. Der er her tale om relationer i en anden branche, men de kender den teknik, udviklingschefen skal bruge for at udvikle det nye produkt.

Da produktet er klar til test, ringer udviklingschefen til detailkæderne og beder dem om at afprøve alarmerne i produktet. Relationen mellem udviklingschefen og detailkæderne er så god, at begge parter ved, at det kan betale sig at investere tid i at afprøve nye idéer. Foruden at arbejde med det danske marked, arbejder virksomheden på at trænge ind på det spanske marked med tyverialarmerne

Udfordringen her er at få adgang til slutkunden, supermarkederne, da det er dem der har det egentlige behov for beskyttelse af varerne fra tyveri. Med udgangspunkt i at virksomhedens kontakt er traderen kan virksomheden derfor øge dennes opmærksomhed på den nye teknologis muligheder i forhold til at sikre kundetilfredshed. Traderen er vant til at fokusere på det primære produkt, mens den øgede pris her ikke er direkte værdiskabende og udgør et nye værditilbud som traderen skal lære at kende. Virksomheden kan derfor anvende en relationsbaseret tilgang til at øge traderens viden om og tilgang til værdiskabelsen.

At have et stærkt netværk i forskellige brancher

Innovationsudfordring: Kunder ikke klar til ny teknologi

Virksomheden oplever en øget efterspørgsel fra supermarkedskæder, der i stigende grad efterspørger kød-, kylling- og fiskebakker med en fast vægt, fremfor de hidtidige bakker, hvor vægten kan svinge og supermarkedet mister en del af indtægten. Det får virksomheden til at satse på at udvikle nye robot-applikationer, der kan veje de enkelte kødstykker og placere dem i de rigtige bakker, så alle bakker har samme vægt. På trods af efterspørgslen fra supermarkedskæderne er virksomhedens direkte kunder, som slagterier o.l., ikke klar til at anvende den nye teknologi. Med undtagelse af et par få early adopters, forventes det at tage flere år at modne industrien til at tage imod den nye teknologi.

Virksomheden granskede nøje den første serie robot-applikationer, som blev sendt på markedet, og fandt at det system, der blev præsenteret, er for komplekst og kræver for specialiserede kompetencer hos kundernes ansatte for at kunne anvende det. Systemet kan kun løse den opgave, den er indstillet til fra fabrikken. Problemet opstår, når efterspørgslen fra supermarkederne ændrer sig. Skifter supermarkederne fra 400 grams bakker til 500 grams bakker, så er det meget komplekst at omstille maskinen til de nye behov.

Virksomheden løste udfordringen ved at gøre applikationerne mere simple og fleksible så de nu kan indstilles til flere behov. Samtidig er teknologien blevet nemmere at betjene, så det kræver mindre komplekse kompetencer på slagterierne at betjene og omstille teknologien.

De nye applikationer blev testet i tæt samarbejde med strategisk vigtige kunder, der var villige til at tage prototyper ind og teste dem. Samarbejdet er gensidigt: Samarbejdspartneren forbliver på forkant med den seneste teknologi og erfarer hvordan de kan optimere produktionen, samtidig bliver de tilbudt at købe det færdige produkt til reduceret pris; mens virksomheden får værdifuld viden om, hvordan de nye produktionsapplikationer designes bedst muligt.

De vigtigste beslutninger ligger inden projektet sættes i gang. Skal virksomheden følge efterspørgslen fra supermarkedskæderne, selv om industrien og virksomhedens direkte kunder ikke er parate? Og hvordan kan business-casen strikkes sammen, så supermarkedskædernes behov dækkes, samtidig med at det ikke kræver store og krævende implementeringer i det mellemlæggende led?

Senere, efter den første serie var udviklet, havde virksomheden vigtige beslutninger relateret til hvordan en enkelt og fleksibel teknologi, der er nem at betjene udvikles.

Mange virksomheder opererer i værdikæder, hvor den direkte kunde ikke nødvendigvis får den største fordel fra en innovativ løsning. Virksomheden kan i udviklingsprocessen involvere den direkte kunde mere direkte for at samskabe løsninger, der i højere grad afspejler deres behov og deres udfordringer samtidig med at virksomheden imødekommer slutkundens behov. Forskningen viser entydigt at samarbejde omkring innovation med eksterne partnere som kunder eller leverandører har en bedre performance for deres innovative projekter.

Innovation: Innovative produkter går tabt

Virksomheden har et tæt samarbejde med deres kunder, når de udvikler nye produkter. Kunderne er med fra starten, når nye behov og muligheder skal identificeres. Kunderne er også med undervejs, når produkterne skal testes. Men når produkterne er færdigudviklede og skal ud på markedet, opstår der et problem. Innovationsprocessen går i stå. Mange af de nye produkter når ikke ud til kunderne. En af årsagerne er, at sælgerne ikke vægter nye produkter i samme grad som de eksisterende. Det skyldes bl.a. en lang teknisk udviklingsfase, hvor sælgerne ikke er involveret.

En anden årsag er, at de kunder, som har været med i den tidlige udviklingsfase, har mistet interessen. Det skyldes bl.a. industrispecifikke faktorer, hvor prisen på råvarer påvirker kundernes behov. Er prisen på metal lav, så ønsker kunderne at fokusere på energivenlige produkter, og her er virksomhedens produkter konkurrencedygtige. Men er prisen på metal høj, så fokuserer kunderne på masseproduktion, og her kan virksomhedens produkt ikke konkurrerer.

Innovationsudfordring: Innovationsprocessen går i stå hos sælgerne

Sælgernes kontakt til kunderne er god og behjælpelig i den indledende fase af innovationsprocessen. Her er sælgerne med til at videreformidle kundernes idéer og behov til udviklerne. Men det tager tid at får udviklet et produkt. Når produktet er færdigt, er sælgerne videre. De er i færd med at sælge eksisterende produkter med en langt højere salgsrate. En af årsagerne til den manglende interesse er at sælgerne er provisionslønnede, og det kræver et langt større arbejde at sælge de nye produkter til kunderne. Derfor prioriterer sælgerne de velkendte og mest sælgende produkter. Kommercialiseringen af de innovative produkter er altså udfordret af sælgernes tilgang og den lange udviklingstid.

I forhold til kunderne kan virksomheden holde kontakten til de kunder, der har været med i udviklingsprocessen ved løbende at informere dem om produktudviklingen, funktionalitet og kvalitet således at de holder opmærksomheden på mulighederne. Virksomheden kan også i innovationsforløbet udpege andre kundesegmenter, som produktet kan være relevant for. Springer de oprindelige kunder fra, så kan sælgerne fokusere på andre kundegrupper.

I forhold til sælgerne kan virksomheden også inddrage dem i de indledende faser og sikre løbende kommunikation under de følgende udviklingsfaser også selv om denne er teknisk. Det er nødvendigt at sælgerne har den relevante viden om de nyeste produkter. Udviklerne og sælgerne kan derfor have fastlagte møder, hvor den relevante viden om funktionalitet og kvalitet videregives. Den direkte løsning vil være at ledelsen indfører incitamenter til at sælge innovative produkter hvor fx salg af nye produkter gives en højere provision eller belønnes på anden vis.

Virksomheden kan også internt arbejde dybere med kulturen og indarbejde anerkendelse af innovation og betydningen af disse for virksomhedens udvikling. Dette kan gøres fx i møder og i nyhedsbreve til medarbejderne, hvor man fremhæver de innovative kvaliteter og hvilke forventninger man har til disse i forhold til virksomhedens udvikling. Virksomheden kan udpege en ’Gatekeeper’ blandt medarbejderne. En Gatekeeper er en person, som er positivt stemt overfor nye produkter. Vedkommende sørger for at skabe god omtale af produkterne blandt andet via digitale og analoge medier. Denne virksomhed benytter product managere, der fungerer som gatekeepere og skaber en positiv interesse for de nye produkter i organisationen.

Hvor mange nye produkter går reelt tabt i kommercialiseringsfasen? Hvilke? Og hvorfor dem?

Overvej om sælgerne har den tilstrækkelige viden om det nye produkt

Er sælgerne dybt nok involveret i udviklingsprocessen? Overvej om produktudviklere og sælgere kan følges/mødes mere i processen. Overvej også om sælgere kan overtage produktejerskab tidligere i processen så de tager medejerskab.

Hvordan holder virksomheden bedst kontakt til kunderne i processen?

Innovation: Digitalisering og idesøgning fører til radikal innovation

Innovationsdirektøren i virksomheden får ideer ved systematisk at skimme medier og koble overskrifter til hans branche. En dag får han ideen til et feedback-loop til styresystemerne, som er koblet op på internettet – i praksis er det en boks med et datamanagementsystem inden i, der kan kobles på det eksisterende strømstyringssystem relativt let. Dette afhjælper kunderne tidligt, fx ved at give besked om systemfejl, samt give kunderne feedback på, hvordan og hvornår strømmen bruges. Tidligere havde styresystemerne aldrig været koblet til internettet. Innovationsdirektøren præsenterede ideen for ledelsen, som syntes det var interessant, men ledelsen havde også flere forbehold.

Innovationsudfordringerne: Priskonkurrence samt intern og ekstern modstand

Da ideen først blev præsenteret, inden der var udarbejdet en business case, var ledelsens respons, at det var spændende, men ville blive for dyrt. Ledelsen definerede at produktet ikke måtte koste mere end 100 dollars.

Senere i processen mødte afdelingen modstand fra deres eksterne sælgere, som først ikke ville give adgang til deres kunder (slutbrugerne af strømsystemer). 

Der opstod intern modstand i innovationsprocessen, da processen var nået så langt at produktionsafdelingen skulle inddrages. Her var manglende ejerskab og interesse for projektet den største barriere, men også mangel på tid var en udfordring.

Der er ikke nogen fællesretning for innovation og mange knopskydninger i virksomheden, hvilket gør det svært for ledelsen at prioritere projekter, som er interessante at investere i. 

Sådan løses problemet: Agil projektledelse, tidlig prototyping og omstrukturering 

Teknologi & Innovationsafdelingen fulgte en meget agil form for projektledelse, hvor flere af de klassiske faser kørte sideløbende eller blev sat i gang i ”omvendt” rækkefølge. Innovationsdirektøren startede med at imødekomme ledelsens ønske om et billigt produkt, ved at købe standard elektronik og placere det i en boks. Denne prototype blev præsenteret for ledelsen, som nu blev udfordret på – hvad produktet skulle indeholde. Der blev givet et GO, men stadig ikke afsat økonomiske ressourcer til udvikling og produktion idet der manglede en business case. Innovationsdirektørens næste skridt var at overtale eksterne sælgere til at give adgang til slutbrugeren samtidig med at innovationsafdelingen begynder at arbejde på proof-of-concept og en business case.

Den store omstillingsparathed viste sig igen at være en fordel i forhold til at få adgang til slutbrugerne, idet virksomheden sammen med sælgeren opsatte nogle retningslinjer for, hvordan mødet kunne foregå. I samme periode indledte innovationsdirektøren et samarbejde med et større dansk universitet. Resultatet blev et samarbejde med to studerende, der tidligere har studeret datalogi. De to studerende er dygtige til at programmere og deltager i interviewene med slutbrugerne. Her programmerede de sideløbende med at slutbrugerne beskrev tekniske attributter, de kunne tænke sig at produktet indeholdt. Virksomheden har således med udgangen af interviewet en working-prototype, som de kunne vise slutbrugeren med det samme. I samme periode udviklede afdelingen en business case, hvor de undersøgte spørgsmål som: produktionstid og omkostninger, samarbejdspartnere, salgsudsigter, kundesegmenter o.l.

Med proof-of-concept og business casen i hånden gav ledelsen GO til at sætte den tekniske løsning i produktion. Her stødte innovationsdirektøren ind i den næste udfordring: intern modstand og manglende ejerskab i produktionsafdelingen. Derfor blev den interne produktion af produktet sat på pause. Teknologi & Innovationsafdelingen nedsatte et projektteam til at arbejde videre med ideen og fandt en eksterne producent, der netop havde fået et lignede produkt (boks med datamanagementsystem) godkendt, som så ”bare” skulle programmeres unikt til virksomhedens behov. Efter 6 måneder havde afdelingen et produkt på markedet. I samme periode fandt innovationsdirektøren en produktchef i virksomheden, der så et potentiale i produktet og som efterfølgende har fået det til at blomstre.

Casen med styringsboksen og andre lignende viser virksomheden, at de har mange gode og initiativrige folk, som gerne sætter innovative projekter i gang. Dette starter små knopskydninger på tværs i virksomheden. Men den fælles retning og det fælles sprog mangler. Det bliver derfor svært for ledelsen at prioritere projekter, som der skal investeres i og projekter, som bør lukkes ned.

Derfor sættes der gang i en større omstruktureringsproces. De to innovationsafdelinger sammenlægges. Der hentes nye og erfarne kræfter ude fra. Gamle men gode folk finder nye græsgange. Den nye innovationsafdeling – Research & Development arbejder på at skabe en strategi – ikke specifik en innovationsstrategi, men en strategi som viser vejen for hele organisationen – og dermed også hvilke innovationsprojekter, der bør investeres i. Processen skal skabe perspektiv, som giver pejlemærker internt i organisationen, men også sikrer virksomhedens brand ud ad til.

I processen benytter virksomheden forskellige modeller til at skabe en fælles forståelse med – fx benytter direktionen Business Canvas Model, som øvelse – øvelsen viser virksomheden, hvor de har en forskellig opfattelse af processer i virksomheden. Samtidig giver øvelsen mulighed for at finde frem til en fælles forståelse og fælles sprog. Processen har givet virksomheden et fælles sprog, en fælles forståelse. Direktionen har fået et strategisk grundlag, som de kan forholde sig til, når der skal investeres i store (innovations)projekter og slutteligt har hele organisationen fået nogle fælles pejlemærker.

På trods af både ekstern og intern modstand løbende i processen lykkedes det at bevare troen på ideen og træffe beslutningen om at fortsætte med udviklingen. Innovationsdirektøren satte løbende spørgsmål ved modstanden: Er modstanden og bekymringerne reelle eller ubegrundede?

Dette giver anledning til overvejelser om den måde virksomheden tilgår innovation, er den optimal eller en del af problemet?

Hvordan kan vi optimere vores strategi? 

Hvilken rolle kan eksterne partnere tage i processen for at afkoble den interne modstand?

Case: Fokus på strategi, løsningsorientering og kreativ tænkning

Virksomheden benytter råvarer fra naturen og oplever at høsten slår fejl et år og forårsager en global råvarekrise. Netop det råstof virksomheden anvender til et af sine vigtigste produkter, kan således ikke skaffes i tilstrækkelige mængder. Den lille mængde virksomheden kan få fat i er længe undervejs og særdeles kostbar. Virksomheden står pludselig over for en akut og uforudset krise, som fordrer radikale og innovative ændringer af processerne.

Innovationsbarriere: Manglende innovativt mindset og parathed

Virksomheden har i mange år lavet inkrementelle forbedringer og innovationer på produkter og processer. De er også gode til de mere radikale innovationer, så længer det er inden for deres ekspertiseområde. Råvarekrisen fordrer radikal procesinnovation udenfor disse ekspertiseområder, og organisationen er i første omgang ikke klar. Fx har ledelsen svært ved at håndtere situationen, da råvarekrisen opstår. Men så går virksomhedens "mest kreative folk” i gang med at teste og afprøve en ny platform. Råvarekrisen bevirker, at ledelsen, for at sikre virksomhedens overlevelse, må overveje nye alternativer, være handlingsorienterede og risikovillige på samme tid.

Ledelsen lytter til virksomhedens udviklere, som har fået øje på en helt ny mulighed. Udviklernes eksperimenter viser, at virksomheden kan starte en ny platform, hvor den kan producere sine egne råvarer. Ledelsen agerer hurtigt og på denne mulighed. Virksomheden åbner derefter egen fabrik midt i en stor råvareplantage (flere gange Danmarks størrelse) i Sydamerika. Fra denne fabrik har virksomheden nu direkte adgang til og mere kontrol over, det produkt de skal bruge. Råvarerne, som produceres på fabrikken, er af en bedre kvalitet, end dem de tidligere købte hos underleverandører. Samtidig udvider virksomheden deres produktsortiment og skaber dermed adgang til nye markeder. Virksomheden har efterfølgende åbnet endnu en fabrik i en anden stor plantage, hvilket har medført at de siden ikke har oplevet råvaremangel.

Det innovative mindset i virksomheden er sammensat af en lang række elementer fra åbenhed, modtagelighed overfor ekstern viden, teknologier og ideer, samt risikovillighed. Desuden forstår virksomhedens medarbejdere umiddelbart behovene for udvikling og nye løsninger. Man kan både opbygge en innovativ kultur med strategiske tiltag og initiativer men også via kommunikation fra ledelsen. Det væsentligste er at organisationen er klar til at gribe muligheder når disse opstår eller har beredskabet til at reagere når behovet opstår. Der er mange veje til en innovativ kultur og er du nysgerrig på hvordan dette kan opbygges så kontakt en af folkene bag platformen.

En råvarekrise er ude af virksomhedens kontrol så længe den er udenfor kontrol. Kan de opnå større kontrol og hvordan?

Virksomheden vælger at undersøge muligheden for selv at fremstille den pågældende råvare.

Udviklingsfasen og Test- & Prototypingfasen er her særligt vigtige for at den risiko virksomheden løber, bliver en succes. 

Virksomheden har været til stede på det kinesiske marked de sidste 15 til 20 år, hvor de har haft et salgs- og servicekontor. De seneste 5 til 7 år har virksomheden, desuden haft produktion og produktudvikling i Kina. Det er i den forbindelse udfordringerne opstår. Virksomheden oplever, at det er svært at få fat i markedet; konkurrenterne er meget større og arbejder under nogle andre reglementer end den danske virksomhed. Samtidig efterspørger de kinesiske kunder vestlige produkter, som på trods af, at de produceres i Kina, skal bestå af vestligt producerede komponenter. Den samlede produktion af systemerne koster det samme i Kina, som i andre produktionslande. Samtidig ønsker nogle kunder kun at købe kinesisk producerede systemer. Mens andre ikke ønsker at købe produkter produceret i Kina.

Virksomheden oplever desuden, at det er svært at komme i dialog med kunderne. Når de har skabt en dialog, er det ofte ikke med de personer, som kan træffe beslutninger. Virksomheden overvejer om det kinesiske marked overhovedet er relevant for dem, men bliver pga. usikkerhed ift. hvad der vil ske med resten af de asiatiske markeder, hvis de ikke er til stede i Kina. 

Kulturforskelle mellem kinesiske værdier og vesteuropæiske værdier udgør en væsentlig barriere i indtrængning på det nye marked. Der opleves især et clash i forhold til relationsopbygning i Kina, hvor relationer er vigtige i virksomhedssammenhænge. Tillid og relationer opbygges også uden for arbejdstiden igennem sociale aktiviteter - det såkaldte wining-and-dining. Virksomheden er en del af en koncern, der har hovedsæde i Tyskland, tillidsopbygning er funderet i et anderledes sæt af værdier. Koncernen har en helt klar code-of-conduct og en no-corruption politik, der ikke understøtter wining-and-dining princippet og der skal derfor findes andre veje.

En anden kulturel barriere, der opstår, er, at virksomheden ofte ikke er i kontakt med de rigtige personer hos deres samarbejdspartnere. Danmark har generelt flade hierarkier, og det er normalt, at den/de personer man samarbejder med, også kan træffe beslutninger. I Kina har de større hierarkiske forskelle, og den/de personer man samarbejder med, har ikke altid beslutningsansvar; det skal først en tur op i hierarkiet og ned igen. Det kan være frustrerende, tage tid og føles, som om man har kontakt til den forkerte. Dette besværliggør processerne og udfordrer virksomheden. Vender man den om, kan hurtige beslutninger og hurtige svar opfattes af kineserne, som om emnet ikke er prioriteret. 

Virksomheden prøver at lave harmoniserede indkøb ml. Danmark og Kina, mhp. at kunne sænke prisen på produkterne. Ved at anvende stordriftsfordele, får virksomheden nogle billigere priser hos deres leverandører.  

Virksomheden bygger tillige mere software ind i produkterne. Softwaren gør det muligt at overvåge systemerne, så kunderne kan få data og viden, som kan øge produktiviteten med op til 10 % og sænke antallet af recalls. Alt efter land kan det spare kunderne for 60 til 100 kr. pr. solgt produkt med fejl, der opdages inden det sendes til kundernes kunder. Dette gør case-virksomhedens dyrt producerede produkt mere rentabelt i længden og dermed mere konkurrencedygtigt på verdensmarkedet.

I forhold til en længerevarende tilstedeværelse på det kinesiske marked kan virksomheden overveje at bruge en tredjepart dvs. en mellemmand, som har kendskab til det kinesiske marked, og som har ageret på markedet igennem længere tid. Tredjepart har opbygget gode relationer og netværk lokalt. Denne tredjepart kan således fungere som en buffer og garant for, at virksomheden er en tillidsfuld partner.

Når det gælder kontaktpersoner i kinesiske virksomheder, er det vigtigt at respektere, at deres beslutningsprocesser er anderledes end fx i Danmark. Det kræver tålmodighed i selve beslutningsfasen. Dog vil implementeringen ofte vise sig at være hurtigere, især hvis emnet er af stor betydning for ledelsen. 

Skal virksomheden blive på det kinesiske marked? 

Hvis virksomheden forlader det kinesiske marked, hvad sker der så på resten af det asiatiske marked? Vil konkurrenterne kunne drage fordel af det?

Innovation: Specialiseret intern viden og ny viden

Virksomhedens produkter kræver, at medarbejderne kan arbejde i et krydsfelt mellem mange videnskaber. Mange af virksomhedens medarbejdere har været ansat imellem 20 og 40 år. Med tiden har medarbejderne opbygget en specialiseret intern viden, som kun findes i virksomheden. De erfarne medarbejdere opererer på tværs af ingeniør-, kemi- og farmaceutfaglige discipliner. De specialiserede kompetencer i virksomheden er høje, men virksomheden har brug for flere medarbejdere med tilsvarende kompetencer. Virksomheden besidder meget viden selv, og har behov for samtidig at få adgang til den nyeste viden fra universiteterne.

Innovationsudfordring: Svært at finde medarbejdere med de rette kompetencer

Den høje grad af intern specialiseret viden i virksomheden, gør det svært at ansatte folk direkte fra universiteterne til mange af virksomhedens stillinger. Nyuddannede har ofte ikke de tværfaglige kompetencer, virksomheden skal bruge, og vil få svært ved at indgå i fx innovation og fremstilling. Dermed bliver det problematisk for virksomheden at opretholde kompetenceniveauet blandt medarbejderne i en periode med vækst.

Virksomheden har besluttet selv at oplære de nyuddannede. Derfor har de iværksat et Graduate Programme, hvor de tager nyuddannede ind – typisk kemiingeniører. Programmet er målrettet innovation og fremstilling. De nyuddannede er et halvt år i den afdeling, hvor de bliver ansat. Foreløbigt har virksomheden haft graduate programmer på fabrikker i Danmark, Brasilien og USA. Efter et halvt år bliver de nyuddannede sendt videre til en anden fabrik. Herefter kommer de atter tilbage til den oprindelige afdeling, men nu i en anden del af virksomheden. Typisk skifter de nyuddannede mellem “innovation” og “operation”. Til sidst er de igen et halvt år ude i en anden af virksomhedens afdelinger. På to år har de nyuddannede været igennem det meste af virksomheden. Læringsforpligtelsen er høj. De skal forstå fødekæden i virksomheden fra råvarer til kunder, og hvordan virksomheden arbejder med innovation. De nyuddannede graduates bidrager løbende mere og mere til bundlinjen. Der er seks nyuddannede ad gangen, som er forskellige steder i forløbet. Når de er færdige, kan de anvendes i store dele af virksomheden.

At indse og beslutte selv at skabe de nødvendige kompetencer

At oprette et Graduate Programme for nyuddannede

At oplære de nyuddannede i alle virksomhedens afdelinger og processer

Eksemplet her viser tydeligt forskellen på den dybe faglige viden og den tværfaglige forståelse af hvordan den faglighed indgår i innovationsprocessen. Mange medarbejdere oplever at kravet om at indgå i innovation stiger, men at de ikke fra deres uddannelse har viden om hvordan en innovationsproces ser ud, hvilke delelementer der er i processen, hvordan man kommer fra fase til fase og ikke mindst hvordan de enkelte fagligheder forventes at indgå i processen for at opnå det bedste resultat. Der kan derfor være behov for at sætte fokus på at organisationen udvikler et sprog og en fælles forståelse for hvad innovation er, hvordan det skal gøres i virksomheden, og hvilke forventninger ledelsen har.

Case: Farligt og besværligt arbejde på lokale arbejdsstationer

Virksomheden er stor og har mange selvstændige arbejdsenheder og byggepladser. På byggepladserne løber medarbejderne ofte ind i bøvl og problemer af forskellig karakter, som vanskeliggør arbejdet. På flere af byggepladserne skal der fx udføres arbejde direkte på jorden, hvor fladerne ofte er ujævne og betyder at byggematerialer ikke kan ligge fast. Arbejdet kan være både besværligt, ubekvemt og i værste tilfælde medføre arbejdsskader. Det besværlige arbejde inspirerer ofte medarbejderne til at finde på innovative ideer til, hvordan ”bøvlet” kan forhindres. Løsningerne kan derfor være i form af reelle innovationer.

Innovationsudfordring: Problemer løses lokalt og viden om løsningen forbliver lokal

Virksomhedens mange selvstændige arbejdsenheder løser deres udfordringer selv og lokalt. Som udgangspunkt er det godt, men meget værdifuld viden risikerer at gå tabt, hvis ikke løsningerne kommunikeres videre. Det er derfor en kerneopgave for virksomheden at sætte strukturer op til at opsamle den viden og de erfaringer, der gøres ude på arbejdsstederne således at løsningerne kan komme andre i organisationen på andre arbejdssteder til gode.

Dette kan være til en central enhed, som kan samle, arbejde videre på og kommunikere løsningerne ud til andre enheder og byggepladser. De gode idéer som bliver til udviklede produkter, har desuden et yderligere uudnyttet potentiale. De kan kommercialiseres og sælges, hvilket ikke er et opmærksomhedspunkt for virksomheden.

Kollegaerne på byggepladsen snakker sammen om det besværlige og til tider farlige arbejde. Kollegaerne løser problemet selv, ved at udvikle løsninger ud fra det udstyr og værktøj de har til rådighed. F.eks. udviklede de en svejsevogn, hvor medarbejderne kan svejse i vognen i stedet for nede på den ujævne jord. Dette gør det ”bøvlede” svejsearbejde på jorden lettere tilgængeligt og risikoen for arbejdsskader reduceres. Virksomhedens forretningsudvikler indsamler erfaringerne fra arbejdsstederne om problemerne, hvordan udfordringen løses, og indsamler yderligere viden om løsningen af problemet på byggepladsen. Efterfølgende deler forretningsudvikleren den pågældende løsning på virksomhedens intranetplatform. Løsningerne samles og kommunikeres også på fx organisatorisk niveau, hvor de indgår i løsningen af andre lignende udfordringer på andre lokale arbejdsstationer. De lokale løsninger bliver til fælles viden på organisatorisk niveau. På den måde sparer virksomheden tid, undgår arbejdsskader og sikrer gode arbejdsforhold for deres medarbejdere. Men der er mange ’dag-til-dag’ procesinnovationer, som forretningsudvikleren ikke hører om og som efterfølgende går tabt.

Det er almindelig kendt at viden har det med at synke til bunds i siloer uanset om det er på isolerede steder, i afdelinger eller i projekter. I dette tilfælde er der tale om et arbejdssted, men det kan også være på tværs af afdelinger eller manglende opsamling af læring fra projekter.

Når vi fokuserer ind på ad-hoc innovation eller ’dag-til-dag’ så kan virksomheden skabe en organisationsstruktur og et arbejdsmiljø, som støtter op om og værdsætter innovative initiativer. Denne virksomhed er godt i gang. Her er tre forslag til tilgange:

Deling af innovationer på tværs i et innovation board

Nedsæt et innovation board, der består af medlemmer fra forskellige afdelinger, med forskellig baggrund og med forskellige interesser. Gerne nogen der er tættere på problemerne og dermed har en indsigt de kan sætte i spil. Her kan deltagerne samle, udvikle og dele idéer fra forskellige afdelinger. Boardet kan diskutere de ’dag-til-dag’ innovationer og hvordan de kan skabe værdi i organisationen og de kan tage stilling til om innovationerne forventes at have så stor værdi at de kan kommercialiseres indenfor branchen.

Systematiser løsningsudviklingen i eget eksperimentarium

Opret en mindre afdeling som har til opgave at eksperimentere med nye løsninger, nye materialer og nye processer. Afdelingen skal have et laboratorium, værksted eller lignende med de nødvendige materialer og værktøjer til rådighed. Modningen af ideer i værksteder foregår i et samarbejde med fastansatte, kreative håndværksmæssigt dygtige medarbejdere og kollegaerne fra byggepladserne (dem med de gode ideer eller problemer der kræver løsninger). Medarbejderne skal have frihed til at udvælge, afprøve og teste ideer, men også have retningslinjer fra ledelsen på målet. Selve værkstedet er også et eksperiment, og hvis det lukkes efter prøveperioden, er succeskriteriet den læring virksomheden tager med sig, ikke hvor mange kommercialiserede innovationer, der er skabt.

Vær opmærksom på nye forretningsområder

Nogle procesinnovationer fører produkter med sig. Et opmærksomhedspunkt kan således være at holde øje med forretningspotentialet i disse projekter. Kortlæg f.eks. hvor den største økonomiske gevinst ligger. Ligger gevinsten i at sælge produktet til en anden virksomhed, som kommercialiserer produktet eller er gevinsten større, hvis virksomheden beholder og implementerer ideen selv?

Videndeling på tværs af en organisation kræver et strategisk og ledelsesmæssigt perspektiv. Hvem er de relevante i din virksomhed?

Nye løsninger kræver at der lyttes til medarbejderne - til deres brok, deres beskrivelser af besværligt arbejde og deres forslag til mulige løsninger.

Hvem er de relevante medarbejdere i din virksomhed og lytter I systematisk til brok?

Nye forretningsmuligheder kræver at de lokale løsninger anerkendes og vurderes på lige fod med andre innovative projekter. De indsigter der findes på det enkelte projekt eller i en afdeling skal samles op gøres til fælles viden.

Virksomheden udvikler løbende mange innovative produkter. Udviklerne i virksomheden er vant til at bruge lang tid på at “gå og nørkle” med produkterne før andre led i virksomheden involveres. Det er en lukket proces, hvor kun udviklerne tester og eksperimenterer. De første faser af den innovative proces forløber typisk uden problemer, men når produktet skal ud på markedet har virksomheden adskillige udfordringer af forskellig karakter. Et problem opstår når produktet er blevet solgt til kunderne på idéstadiet, før det var udviklet. Udviklerne vurderer senere, at produktet kræver flere test og længere tid end kunderne blev lovet. Et afledt problem er så, at når produktet så er færdigt, er det ikke længere er relevant for kunderne.

Innovationsbarriere: Kunderelationen svigter

Virksomheden oplever to forskellige barrierer i forbindelse med markedsføringen. Den første udfordring er, at virksomheden har markedsført nye produkter, før de er udviklede. Kunderne har været helt klar til det nye produkt og indrettet deres fødevarefremstilling med udgangspunkt i at det nye produkt kan anvendes som ingrediens. Produktet har bare ikke været færdigudviklet i en grad, så det kan komme på markedet. Kunderne oplever så, at virksomheden har lovet noget, den ikke kan levere. Den anden udfordring i forbindelse med markedsføring har modsat fortegn. Virksomheden har udviklet et produkt kunderne efterspørger. Når produktet er færdigt og klar til salg, er kunderne ikke længere interesserede. Kunderne har fundet løsninger hos andre eller vurderer, at de er tilfredse med det de har, og at forbedringen af det nyudviklede produkt er for lille i forhold til eksisterende alternativer. Virksomheden står nu tilbage med patenter på produkter, som ikke har et marked.

Virksomheden har indført et program ved navn, Customer Value Creation. Det er et program, hvor virksomheden tidligt i projektfasen involverer kunder, marketing og projektledere. Allerede under konceptualiseringen er kunderne en del af processen, også selvom der endnu ikke foreligger nogle prøver. Programmet Customer Value Creation handler om at sikre, at det virksomheden fremstiller, er noget kunderne vil have. Metoden går ud på at projektledere og marketingfolk arbejder sammen i de tidlige faser og i fællesskab tager ansvar for at få projekterne igennem de sene faser. Det nye for virksomheden er, at marketing er med fra starten og tager medansvar for at få produkterne fra udviklingsfasen og ud på markedet. 

Virksomheden er inspireret af marketingforskeren James Anderson, som arbejder med Customer Value Management. Dette koncept har virksomheden omdannet til deres eget formål og kaldt det Customer Value Creation, fordi virksomheden har fokus på at skabe værdi for kunderne.

Betydningen af tidlig og tværgående involvering i innovationsprocessen har været kendt og accepteret igennem længere tid. Men det er svært i praksis at få det tværfaglige samarbejde til at fungere. Årsagerne kan være mange men ofte er udfordringerne knyttet til at projektlederen har for få procent af sin arbejdstid knyttet til det enkelte projekt. Dermed har vedkommende svært ved at varetage den integrerende rolle, der er så afgørende for at projektet lykkes. Derudover er involveringen af medarbejdere fra marketing og salg for overfladisk. Hvis de medarbejdere der senere skal sælge produktet skal tage ejerskab, så skal de være dybt involverede i hvert fald i de tidlige faser og stadigvæk tæt involverede i de mellemliggende faser inden de overtager det færdige produkt. Dette kræver også at de har tid og ressourcer til at have en reel og ikke blot en overfladisk involvering. Virksomhedens valg om at involvere kunder i processen er godt, da sikrer fokus fra de vigtigste medarbejdere samtidig med at man holder fokus på at få processen gennemført. Men det kræver også mere koordinering og dermed tid og udfordringen er, at de kunder, der rent faktisk deltager i processen, ikke nødvendigvis repræsenterer alle kunders behov.

At involvere kunder og marketing i de første faser

At give marketing medansvar for gennemførelsen af projekter fra udvikling til kommercialisering

Bliv inspireret

Når markedet svigter…på trods af stærkt værditilbud

Indtrængen på det kinesiske marked

Produkter markedsført før de er færdige

Sælgere vægter ikke nye produkter